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【调研报告】产业“裂变”的开始 ——物产中大实地调研深度报告
2019-02-27 来源:青岛格菲投资研究工作室
摘要:物产中大股份有限集团(SH.600704)坐落于美丽的西子湖畔杭州,是我国最大的大宗商品流通服务集成商之一。集团公司主营商贸流通、娱乐网投投资和高端实业,拥有各级成员公司350余家,员工近2万人。2011年以来,集团公司连续跻身世界500强(2018年位列270位)。

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我跨过半个中国去看你——物产中大实地调研深度报告

篇前语:

笔者不敢说,物产中大以“一己之力”扛起了数个产业的兴衰,但确实,物产中大是这么做的。

物产中大脱胎于贸易,却心系客户所处产业之艰难,于是在自己熟悉的产业内,帮助产业链上中下游的企业,降本增效,焕发“第二春”。

这样,不仅使产业内的企业能够专注于自身的“主业”、找到自身的“长板”、释放自身的“利基空间”,而且提升了产业的活力和效率、优化了产业结构。

在这其中,物产中大也渐渐发现了“很湿的雪和很长的坡”,于是开启了物产中大由“供应链集成服务的引领者”向“产业生态的组织者”迈进的矫健步伐。

说物产中大“利国利民利企业”未免有些“虚伪”的客套,但物产中大在做的,确实是帮扶产业、帮扶产业链的上中下游企业;而且这个商业模式,可以复制到其他产业,进行产业“裂变”。

也许,正是由于物产中大这类企业的存在,才使中国经济有望加速转型、加速升级,完成企业、甚至是产业的变革!

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调研对象:物产中大(600704,物产中大集团股份有限公司)

调研机构:青岛格菲投资研究工作室(商贸流通行业:李阳团队)

公司地址:浙江省杭州市环城西路56

调研形式:约调

出席人员:投资部总经理助理:施心逸女士

董事会办公室高级主管:狄世英女士

董事会办公室主管:杨力坚先生

调研地点:公司3楼会议室

调研焦点:资本市场的误解、商业模式的可复制性和推广性、二次混改的渊源以及创新、战略管控与顶层设计、区块链的应用、两大支撑平台、发展路径和行业集中度提升、产品经营和资本经营、非经常性损益、周期行业和非周期行业、辅助生殖牌照与通策医疗的商业路径、迪安诊断与物产中大的战略合作事件、

声明:

1、格菲投资研究工作室长期关注物产中大;

2、本报告内容谨供参考,不作为投资依据;

3、本调研报告所涵盖内容包括但不限于本次调研所得(现场参观、现场记录、录音、官方信披、投资者交流、互动易等);

4、本文以问答的方式呈现(包括但不限于调研访谈时的问答内容,其中,“格菲心语”部分仅代表格菲调研团队单方观点)。

按照格菲投资研究工作室今年的既定规划,物产中大是今年第34个调研标的。

在物产中大总部,格菲调研团队与公司投资部总经理助理施心逸女士进行了深入交流,使我们对物产中大有了更深入、更全面的认知和了解。

在此,格菲调研团队向物产中大诸位接待人员,特别是投资部总经理助理施心逸女士表示衷心感谢!

公司简介:

物产中大股份有限集团(SH.600704)坐落于美丽的西子湖畔杭州,是我国最大的大宗商品流通服务集成商之一。

集团公司主营商贸流通、娱乐网投投资和高端实业,拥有各级成员公司350余家,员工近2万人。2011年以来,集团公司连续跻身世界500强(2018年位列270位)

公司前身为浙江省物资局,1996年改制为集团公司,2007年与中大集团股份有限公司合并,2016年完成混合所有制改革并实现整体上市,是全国国企改革十二个样本之一。

近年来,集团公司秉承“物通全球,产济天下”的企业使命,坚持“一体两翼”发展战略,加快实施“流通4.0”,深耕二次混改,努力打造成为具有国际竞争力的产业生态组织者。



以下为问答式正文:

1、 Q:公司做的这个材料(指2018年战略投资者沟通材料,PPT打印版——格菲注)挺细致的。

A:我们最近不是在做非公开发行(公司于113日发布拟非公开发行A股股票的预案,拟非公开发行不超过8.61亿股,且募集不超过40亿元资金,用于线缆智能制造基地建设项目、汽车智慧新零售平台建设项目、城市轨道交通集成服务项目、供应链大数据中心建设项目和补充流动资金。详见113日《物产中大关于本次非公开发行股票摊薄即期回报的风险提示及填补回报措施的公告》——格菲注)嘛,也有一些机构过来调研,所以我们专门准备了这些材料。

Q:我觉得这些材料是很好的一些材料。在对外宣传方面,有了这些材料的话,我们一看就能够明白,对公司也加深了认识和了解。

A:而且我们今年也开了几次业绩说明会。

Q:看来咱公司对“投关”这一块还是蛮重视的。

A:今年好像搞的特别多。我们换了董秘(指公司董秘陈海滨先生。陈海滨先生曾任物产中大集团股份有限公司董事会办公室副主任。201611月起任物产中大集团股份有限公司办公室、党委办公室主任,20186月起代为履行董事会办公室主任职责——格菲注)嘛,特别重视。

我们董秘以前在董事会办公室也担任副主任,后来他去办公室当主任,现在也是兼管我们董事会办公室主任,他比较忙。

本来今天他也来接待你们的,太忙了,好多会。

格菲心语:公司在投关方面做的确实很不错,无论是从前期的材料准备,还是从沟通交流的内容,亦或其他方面,都进行了精心的准备。格菲调研过许多上市公司,不敢说物产中大在这方面做的是最好的,但起码是最用心的。)

2、Q:请简要的介绍一下集团的发展历程?

A:其实现在资本市场对我们战略定位有一定的误解,认为我们是传统的贸易商,但实际上我们已经成功的转型。我们说自己是脱胎于贸易,但实际上,其核心是供应链集成服务的引领者。之所以称之为供应链集成服务的引领者,其实是基于我们的商业模式以及我们的市场位势(市场位势是波特于1985年提出的术语,他把公司在产业“价值链”上的位置称为“市场位势”,市场位势主要指某一产业中公司数量的多少、市场份额和利润的分布等——格菲注)

我先简要介绍一下发展历程,因为这个发展历程当中隐含了我们战略的一个发展路径。

2006年以前,我们的确是一家传统的大宗商品贸易商,当时是依靠产品的差价模式,也就是时间差、空间差、地域差,通过这种博取贸易差价的形式来获取我们的核心盈利。但是这种情况下,我们的盈利能力与大宗商品的周期密切相关,我们的周期性的波动会直接影响到我们在行业的影响力,以及当季的盈利能力。

所以后续2006年我们开始向供应链集成服务商转型。转型,其实是依托了三大优势,简言之就是信息优势,垄断优势和资金优势。

①信息优势。所谓信息优势其实是指因为我们是作为浙江省最大的大宗商品服务集成服务商,所以我们有3000亿的营收,所以为我们积累了强大的客户资源。同时因为作为省属国有企业,因为我们有相应的这种政企合作优势,所以在这方面我们是有绝对的区域性垄断的这种信息优势的。

②垄断优势。垄断优势其实也是与之密切相关的,这个也是跟我们核心的市场位势决定的,也就是几个核心贸易品种。简言之,我们是有三大交易品种,一个是金属,还有一个是能源,还有化工。这三大交易品种在全国范围内都是排在前三的。其中煤炭的交易量是全国首位的,这个为我们奠定了很好的市场的基础,所以我们说我们在全国范围内,尤其是在浙江省内是有区域垄断优势的。

资金优势。资金优势是因为我们有1500亿的娱乐投资授信规模,而且是具备较低成本的。基本上我们现在比如说发个中短期的短融,资金成本大概也就在4.14.2左右,所以我们具有1500亿低成本的娱乐投资授信规模,所以这个为我们后续在供应链集成服务当中,嵌入所有的附加值提供了很好的一个资金的支撑。

所以这三大优势,使我们为所有的产业链上的客户提供一系列增值服务。包括剪切加工,这个是加工增值。

另外还有劳务服务,劳务服务因为我们有强大的上下游的客户资源,所以我们非常了解他们在生产资料的流通过程中会面临的一些困境,我们给他们提供个性化的服务,这个就是我们的劳务增值。

其次我们的商务增值,商务增值就是如果有需要,所谓供应链集成服务商它是轻资产运作的,没有任何的重资产投入,而我的核心竞争力是来自于我可以搭建一个相应的商务平台。基于上下游客户的需求,我们充分了解它的痛点,在这种基础上为它搭建商业商务平台,为它构建这种资源整合的这种优势,这个就是我们所谓的商务增值。

这些就构成了我们的服务增值的体系,由此形成供应链集成服务商的这样一种商业模式。

具体一会我会给您阐述一下我们有几个,我刚才给您详述的这三大核心的交易品种,它们背后所具有的独特竞争优势的这样的商业模式,可能会更能帮助你理解我们供应链集成服务的意义所在。

2016年开始,我们已经在探索从供应链集成服务向产业生态组织者转移的这样的一个发展的目标。

所谓的产业生态组织者是,我们希望为我们所有上下游的客户提供品牌溢价、降本增效和产业组织这样的一种比较高附加值、高技术含量的这样的一种商业服务。我们未来是想说我们能打通上下游产业链,因为我们现在用王董事长的话说就是——“以供应链思维、做产业链整合、构建物产中大生态圈”

所谓的生态圈其实它最终就是一个产业生态组织者的定位,实际我们要为我们所有产业链上的客户提供增值服务,提升他们对我们的客户粘性。以至于我们在这个板块,我们在我们所嵌入的所有的这些产业板块当中具有不可替代性,这个是我们自己对自己的一个战略性的要求。

格菲心语:公司的发展历程,结构清晰、方向明确,其自身业务也是在不断的迭代更新、与时俱进,用公司自己总结的话来说,就是“迈向高质量发展”。)




3、 Q:请介绍一下集团公司的市场位势?

A:其实现在资本市场上大多认为我们主业繁杂、不聚焦,感觉什么都做,是吧?你可能也感觉我们钢铁也做,纺织、煤炭、化工、汽车都做,还有大健康、大医疗、大环保,但是实际上我们所有这些交易品种的背后,贯穿的是同一套的商业逻辑,我们的商业模式是贯穿始终的,就是供应链集成服务。

我们任何的交易品种只是我们商业模式的一个表象而已,但其实核心,它整个商业模式是贯穿始终的

其实我们物产中大核心的利润来源、营收来源就是来自于供应链集成服务。供应链集成服务的营收占比达到了95%以上,利润占比达到了81%(根据半年报,供应链集成服务占比96.48%,利润占比78.09%。根据2017年年报,供应链集成服务占比97.65%,利润占比85.33%——格菲注)。所以说其实我们是一个主业很集中的上市公司。如果单纯看交易品种,可能看我们好像什么都做,但是实际上我们是把一套具有广泛复制推广性的商业模式贯穿在所有的交易品种当中。

所以说如果您看品种会发现我们什么都做,但是现在从前年开始,我们的年报已经转换了表达方式,我们现在的表述模式是“一体两翼”的表述方式。

“一体”就是供应链集成服务是一体。我们已经不愿意再去触碰商贸流通领域,因为究其根本我们不是做商贸流通的,刚才跟你解释我们不是做贸易差价的,我们是提供一系列增值服务的,所以我们一体就是供应链集成服务。

“两翼”:一翼是娱乐网投服务;还有一翼是高端实业。

我们现在是按照这样的视角去披露我们的整个营收和利润来源。我们是想让广大的投资者能够更清晰的认知我们在资本市场的一个战略定位,然后传达我们商业模式的核心竞争力。这是我们现在的一个基础的定位,所以应该说我们的主业是非常突出的,用数据说话嘛,供应链集成服务的收入已经占去大半壁江山,甚至更多。

你看我们金属2017年的销量就是2700万吨,是排名在全国前三的;煤炭是5000万吨的销量,是排名在全国第一的。化工也是500万吨,排名全国前三,我们所谓的三大核心贸易交易品种的一个市场位势,也为我们后期体制机制创新奠定了很好的市场基础。

其次就是说到我们整个营收的规模。然后这边主要看到比如说我们营业收入,销售的实物量,这核心品种的销售实物量都是逐年上涨,包括我们营收。您看我们2016年,到2017年上升33.52%2018年的三季度我们同比营收上升10.37%,应该说表现还是非常可观的,包括归母净利润三季度上升23.47%。所以我们利润上涨的幅度已经超过我们营收上涨的幅度的。所以我们后期的持续增长能力还是比较可观的。



另外我们的一个市场位势,还包括我们在世界500强比较稳固的排名。我们现在已经连续八年是世界500强了,也是浙江省属企业里面唯一一家世界500强企业,今年2018年的排名已经高达270位,而且是每年稳步上升的,这说明我们在行业内是得到充分认可的。

还有我们是全国首家获双3A评级的地方流通企业,我们也位列全国流通业上市公司中竞争力排行榜首,说明我们的市场竞争力还是得到一致好评的。



格菲心语:公司最近几年发展迅猛,尤其是2015年集团实现整体上市以后,公司营业收入和净利润的复合增长率均超过20%,实现跨跃式发展(详见上图)。)

4、 Q:因为集团公司核心商业逻辑,实际上就是商业模式不断地复制,除了金属、能源、化工,这三大领域以外,能不能推广到其他的领域?

A:可以,后续我给您讲解一个成员公司案例的时候,我会详细去说。

因为现在我们的商业模式是这样的一个嵌入的逻辑,首先我从我熟悉的行业开始。理论上来讲可以嵌入任何一个产品模式。但是如果这个模式我对它没有基础的了解,对上游的工厂或者对下游的市场,没有直观了解的情况下,我不了解它的痛点的情况下,我是没法介入的,我这个复制推广是存在嵌入的难度的。

所以我先从我熟悉的领域开始。之所以刚才给您介绍我有几个交易品类,目前在全国范围内市场位势很高,所以我有足够的资源去嵌入我的商业模式,所以我们是有选择性地介入的。

这个商业模式是有复制推广性,但不代表我们要把这个商业模式嵌入到任何一个领域。如果一个陌生的领域的话,您看如果您作为一个企业家,您是否会介入一个您完全不熟知、然后也不了解上下游痛点的行业?您应该会审慎而为之吧。

对我们物产中大来讲,它首先是省属国企上市公司,所以对我们来讲是风险第一、效益第二、然后规模第三。所以说其实从防控风险的角度来讲,我们对于任何新兴的领域都是谨慎介入的,就我们现在运作的领域都是我们熟捻的,也是我们在其中有市场位势的。

所以一会我会给您介绍一下我们的商业模式。其中我们有一个化工品类,我们是用垂直产业链整合的这样的商业模式,它是有复制推广性的,现在已经开始慢慢的复制推广到跟化工品相关的上下游的领域。当然,我们也不会跳脱出它原有的这个主业范畴内,因为坚守主业是我们要做的第一要务。所以这个说明我们不是什么都做,我们是有选择性的介入。
格菲心语:对于物产中大坚守主业的做法,格菲十分认同。

格菲看来,企业的经营者,更应将注意力集中、聚焦、专注于主营业务,以主营业务的内生增长来驱动企业的发展,而非多元化、或者是跨界并购。

在“没有将当前的主业做到极致”的情况下,所进行的各种所谓的扩张、拓展、变革和所谓的多元化,都是短期行为、都是寅吃卯粮、都是空中楼阁、都是无本之末、都是饮鸩止渴、都是透支未来,都是“耍流氓”!

自从2008年娱乐网投危机发生以来:凡是闷头做事、专注于自己的主业的小老板,几乎都活了下来;凡是到处听课、上MBA、动辄并购、盲目多元化发展的小老板,几乎都挂了。



5、 Q:请介绍一下集团公司“二次混改”的情况?

A:其实这个“二次混改”对我们的整个体制、机制的创新是产生了极大的这种推动作用的。

我们“二次混改”可以分成三部曲来简述,因为我们物产中大应该在全国范围内都是混合所有制改革的先行者、受益者和拥护者。

2003年混合所有制改革。我们在2003年的时候就完成了下属所有成员公司混合所有制改造。在整体上市之前,那时候是物产集团,物产集团还是个全民所有制企业,但是我们对下属成员公司混改已经走在前列,是浙江省首家完成混改的省属企业,我们下属的所有成员公司都实现了民营、个人、国资,三种因素的多元化整合。

我们是2015年实现整体上市的,就在2003年到2015年这12年之间,我们所有的营业收入、利润和净资产都呈现了复合增长率20%以上。所以说这轮混改其实对我们激发员工创业创新的热情还是实现了很大的激励作用,以至于我们也实现了从中国500强到世界500强的跨越。我们也从中坚定了我们要把混合所有制的改革走到底,一路走下去的这样的战略性信心和决心。

2015年整体上市改革。2015年的时候是实现整体上市,其实当时我们旗下有两家上市公司,一家是物产中拓,还有一家物产中大。物产中拓的注册地是在湖南长沙,物产中大的注册地是在浙江杭州,所以我们当时以属地性原则为第一要务,所以选择了物产中大为反向吸收合并的标的。

通过反向吸收合并的方式,将集团内可以注入到上市公司资产整体注入,注入完成之后,就实现整体上市。而且在这个环节当中,我们还通过配套融资的形式募集了大概23个亿的配套融资,我们吸引了九名非公开发行对象,其中一名就是我们的员工持股计划(详见2015109-1027日《物产中大吸收合并浙江省物产集团有限公司及发行股份购买资产》等系列公告——格菲注)。

格菲心语2015年集团实现整体上市,一方面创下了国内混改整体上市的“火箭式”速度,一方面使集团公司更加以市场化为导向,实现了国有资产的保值增值。)

刚才说的2003年的这一轮混改,其实我们实现的是1.0版本的股改,也就是说人人持股。那个时候我们比较有代表性的,我们下属的一家很重要的成员公司物产金属,它基本上是只要加入公司的员工,它实现全面激励,都可以持股。

那个时候是人人持股,虽然得到了很好的效果,但是我们后来发现其实你激励约束的范围要尽可能精准;其次国资委层面也是反复强调反对人人持股,你要选取你最能够激励,而且激励了之后,对你公司业绩成长有很大支撑作用的这部分人群,才是适当的激励人群。

所以我们在2015年整体上市的时候,我们在全集团3万多名员工当中选了1061个管理层核心骨干。总部,因为是战略管控职能部门,所以我们总部全员都是参与这次员工持股计划,其次下面成员公司是管理层。领导班子再加上部门正副职以及技术性人才,也就是我们所谓的核心骨干。然后这部分人群选取作为员工持股计划的参与对象,一共1061人参与整体上市。

其次我们还吸引了很多对我们未来业绩有产业协同效应的这些战略投资者,包括但不限于比如说君联资本、赛领旗吉投资,还有三花集团等,这些都是我们的战略投资者。应该说我们在那一轮整体上市还是吸引了很大的关注的(详见2015922日《物产中大吸收合并浙江省物产集团有限公司及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易报告书摘要(修订稿)》——格菲注)。



③二次混改。其次我们现在正在推进的,也跟您提到的是二次混改。二次混改是基于什么缘由?因为2003年那一轮成员公司混改,因为是人人持股的层面,刚才也跟您简要介绍了,实际上这个持股人员范围不够精准。其次它的效应在随着内外部环境发生变化,人员内部流动加上外部的竞争格局日益恶化的情况下,你会发现,它会出现持股固化,还有激励错配。

所谓的激励错配就是一部分老员工,他随着年龄的增长以及在公司当中的发展动力不足等原因的话,他可能为公司做的贡献就非常有限了,但是因为他足够资深,所以他就可以单纯拿这些份额的收益权,而不需要为公司做出任何的贡献,他就可以自给自足了。

实际上公司想激励的是那些新引进的人才,而新引进的人才可能无力承受较高的入股价格,于是想被激励的人激励不了,不想被激励的人,却拿着很高的分红收益。所以他们想改变这样的现状,成员公司层面也反复提醒集团为他增资,或者强制分红,以这种形式来化解它每股净资产额度过高。

但是我们认为这个不能从本质上解决这样的困境,所以我们最终结合成员公司发展的实际,我们提出了“全员创新、合伙创业”的这样一个号召。也就是说我们要为他们从集团角度顶层设计一套值得成员公司去推广的二次混改的实施路径。

其实我们现在二次混改的实施路径就有三大亮点:一是双层架构有限合伙企业,二是动态调整机制,三是进退流转体系。

第①大亮点就是我们已经推广了双层架构有限合伙企业。因为原先的成员公司大部分都是在整体上市以前,那个时候都是历史遗留产物,都是以职工持股会的形式存在的。说实话,职工持股会是个很好的员工持股的组织平台,但是它因为缺乏有效的合理合法性,所以整体上市的时候都把它统一转化成有限合伙企业。

当时作为这个平台,我们也是做过多方比较。下面成员公司有自然人股东的,有职工持股会的,还有一些是用有限责任公司作为员工持股平台的。其实自然人股东的话,他会遇到进退两难的这种情形。因为他其实作为自然股东,法律赋予它同股同权的这样的地位,如果说抗辩的话,他也有足够的权力来拒绝退出这部分自然人股份。然后这个就出现进退两难的现状。

另外一个有限责任公司就面临双重税负。

所以说在对比之后,我们发现有限合伙企业是一个较好的员工持股平台,因为一方面它没有企业所得税,就避免了一层税负,其次它进退流转不受限,就相对来说可以自由决策。

所以后来我们选择有限合伙企业,作为我们本次就是二次混改的员工持股平台,现在我们下属已经有11家成员公司都纷纷通过有限合伙企业的形式来实现混改。

有限合伙企业也是有说法的,因为单一有限合伙企业的持股人数不能超过50个人,所以我们搭建了双层架构。比如说下面一系列小的有限合伙企业在上面再搭一个大的。这种双层架构的情况下,你下面小的可以无限制搭,这个不受影响,但是你上面是一个有限合伙企业,这样也便于你后续的统一管理。我下面有限合伙企业,我可以尽可能为我后期的这个人才引进预留必要的发展空间。所以这个模式是现在我们在省属企业内部是首创的。

Q:这个模式很好,我感觉很吸引我。

A:因为当时这个模式我们也是效仿了上海绿地集团,上海绿地集团采用的就是双层架构,但是在浙江省属企业里面是没有这样的案例,所以我们也是属于浙江省企业首创这样的双层架构有限合伙企业作为员工持股平台的,这个模式也是在全省范围内得到了极大的好评。

现在省国资委下发了“133号文”(指2016817日国务院国资委、财政部和证监会联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》(国资发改革〔2016133号)——格菲注)。“133号文”当中是说员工持股是以新设投资和增资扩股引入员工持股的,都需要纳入到试点制度管辖范围内,所以说我们所有的这些二次混改,除了有一类是不需要国资委审批的,就是存量混改,就是我刚才跟您说的,比如说物产金属它是存量混改的,它是弱调整,员工持股的模式化,它是不需要上报请示的。像这种我们是可以在自主决策范围内进行的,

其他的我们还有两家成员公司是新设的,或者增资扩股的,这种就是原先不存在员工持股,要新引进员工持股的,纳入到试点制度范围内。我们有两家纳入到浙江省的试点范围内的,一家就是物产云商(指物产中大国际云商有限公司,简称“物产云商”。公司聚焦生活消费和单位消费两大服务体系——格菲注),还有一家是物产公用(指物产中大公用环境投资有限公司,简称“物产公用”,是集团培育“大公用”、“大环境”产业重要的战略投资和运营管控平台——格菲注)。物产云商是新设控股的,物产公用是存量增资扩股的,这两家分别纳入试点范围。


这两家都采用了这种双层架构有限合伙企业,而且在省内引起强烈反响。像很多报纸都刊登了混改的案例,比如《浙江日报》的头版头条(详见浙江日报201883日《“物产云商”完成混合所有制改革,90后员工成了国企股东》——格菲注),就是因为我们这种商业模式是非常具有创新性的。

第②大亮点就是我们引入动态调整机制。所谓动态调整机制,就是我们所有的这个员工的持股份额都和他上一年度的绩效指标相挂钩、相捆绑,也就是说我们年初的时候是要制定绩效指标的。

打个比方,业务部门它今年的实现创利要达到3000万,它可以设定一定的调整周期。就是我每年的动态调整机制,也根据企业所处行业的属性和公司发展的需要来判定,比如说两年或者三年有一个调整周期,避免比如我可能因为外部环境而导致业绩不达标的这种情形的出现,所以我设定一定的调整周期

其次我设定一定的参考系数,比如说如果我超标完成,打比方两年,平均两年内年均的增幅达到10%以上的,我可以设定上升系数,导致你当年度所获得的份额,每个调整周期内所获得的份额可以上升一个比例。如果年均下浮10%,也做相应调整。

这个浮动的比例是由成员公司根据自身发展需要,和所处行业变化情形来自行商定的。但是这个动态调整机制,十一家当中有七家成员公司都已经纷纷采用,而且在省内引起强烈反响。

Q:它是以公司制?

A:业务部门制。未来我们也会探索个人制,个人制就涉及到你要有一个量化的指标,这个时候职能部门的量化指标就比较难考核。

Q:这样就直接跟KPI挂钩了。

A:对,就是跟KPI挂钩。

我现在要跟个人的年度考核体系相挂钩,比如说优秀员工你得的份额系数就会高一些,如果普通的维持原状,如果表现特别不理想的,我可能系数也会相应的下调,这个涉及到内部管理制度的联动。

所以其实调整起来会具有一定的难度,但是我觉得如果实现的话,未来还是具有很大的推广力度的。

目前在混改领域,我们绝对是说得上话的,因为我们基本上每年会接待来自于全国各地来学习我们混改经验的企业。因为我们这三轮混改,也是为被纳入了国务院国资委的十二样本企业(详见下图),我们是其中唯一一家地方性的省属企业。



Q:你们是把上海绿地集团全部给复制过来了?还是你们根据咱们企业的变化,因地制宜做了一些调整?

A:我们采用了它这种模式,双层架构的模式,我们是学习绿地集团。但是我们在省内作为首创,同时也获得了国资委的高度评价。现在很多其他的省属企业都来向我们学习操作的经验,因为实操经验其实有的时候往往比照本宣科要来还更有效。

Q:工作量太大了,涉及的部门也比较多。

A:工作量是很大,涉及的部门也多。

所以我们现在集团就做战略管控,我们设计顶层设计。比如说这个双层架构是集团来整个搭建的体系,然后成员公司去贯彻落实,应该说顶层设计在集团层面已经做到非常的细致,成员公司只要套用就可以了。

另外比如说动态调整机制也是集团总部的顶层设计,其次成员公司像您理解的那样就可以简单地套用。其实我觉得,包括混改,包括整个战略调整、模式转型,跟顶层设计是密不可分的。

所以在二次混改领域,当然成员公司在贯彻落实角度还是做了很大的贡献的,所以说我们最终拿出来的成品是很让人满意的。但是顶层设计是非常重要的。

在做顶层设计的时候,我们也去调研了很多家,包括其他上市公司,比如说新湖中宝这样的民营上市公司,我们觉得它的商业模式也是有非常好的借鉴意义的,所以我们当时也做了相应的这种调研。

在充分调研的基础上,我们也咨询了律师中介机构的一些专业的看法,形成了现在这个包括动态调整机制、包括双层架构,有限合伙企业中有员工持股平台,这种都是基于充分调研、专业咨询基础上产生的这个顶层设计。

应该说物产中大在混改领域有很好的基础,2003年的时候第一轮混改,其实集团公司非常明晰,混改是怎么样一个操作的路径。但是要帮它嵌入一些创新性的思维,这个对它来讲很重要,我们不需要去指导它怎么混改,我们只要告诉它怎么样改得更好就可以。

Q:觉得这个也是市场的目的,很多人认为国企可能是效率比较低下,但没想到咱这一块做得这么好。

A:其实从市场化程度上来讲,物产中大全国不敢说,在省内,在混改领域,或者说在商业模式创新领域肯定是走在前列的,混改我不含糊的说,我觉得混改肯定是浙江省首位。

Q:我觉得全国也应该数得上了,而且这个模式完全可以推广到全国。

A:谢谢,谢谢对我们的认可。这个模式是可以推广的。

其实混改在全国范围内,我们还是很有话语权的,所以说我们基本上每年都接待很多来访者向我们学习这样的模式。

第③大亮点,进退流转体系。进退流转体系就是搭建在,其实这两点也是密切相关的,一个动态调整机制。另外我们也设置了进退流转的情形,这个基本上很多省属企业也做不到。

因为现在流转就是刚才说这个持股固化的问题必须要解决,为了解决持股固化的问题,我们还设置一个预留份额,这个预留份额是为了满足新引进人才的需要。同时比如说刚才给你讲的动态调整机制会导致,比如说有一年度外部环境很好,公司员工又非常深入这个行业当中,当年可能各个部门的业绩都很好,每个人份额都要增加,这个时候份额会显得有些不足以分配,供不应求的这种情形发现的时候,我们需要用预留份额去增加它的增量配置能力,这个时候我们要产生进退流转的体系,预留份额的处置,差异化的定价原则。

所谓差异化定价原则就是指比如说如果你是离职的,那么你最终份额退出的价格以赎低原则,就是你当时出资的金额和每股净资产赎低原则退出。正常情况下就是净资产退出,这是赎高原则。如果其他比如说退休或者是内部组织调动,这种情形下,有你的就是赎高原则。如果是离职的,说明企业忠诚度不够,我们给你赎低的原则。这个就是差异化定价原则,预留份额设置,包括刚才跟你提及动态调整体系,我们通过合伙事务管理办法的内部管理制度,进行制度化的约定,形成全链条的进退流转体系,这个其实在省内绝对也是首创。

Q:关于退出这个赎高跟赎低机制,估计很多人都想不到。

A: 因为混改的要义是为了打造一个命运共同体,企业经营者和所有者的命运共同体,收益共享,风险共担,这个是激励与约束并重的核心要义。同时我们也通过这种方式要激励员工的创业创新热情,如果说你轻易的离开公司,说明你对公司没有忠诚度,你对公司的贡献力是非常有限的。我们对你有相应的这种所谓的打引号的惩罚措施,我们对你的退出的价格会有相应的约束,这个是我们可以把控的。

而且我们所有的这些制度体系都是所有的持有人,所有参与员工持股方案的这些持有人都要签字确认,他要认可的,说白了就是认可游戏规则,后续你就严格按照游戏规则来执行后续进退流转体系。这个就是我们我们的三大亮点。

Q:这个你们是参考了海尔的那个体系吗?

A:有参考,但这个其实很多也是创新,如说预留份额设置孰高孰低原则。包括我们还有退出的是谁来接的问题,就是受让人的优先级顺序的问题,也是我们自行斟酌的。

Q:你们做的太细致了,我回去跟我们股东汇报一下,让我们股东组织高管过来学习一下。

A:欢迎。我觉得现在来看应该是我们的一个亮点。因为所有的人,包括您在内,可能会认为省属国有企业相对体制机制会非常封闭、开创性比较低,整体发展的动力和激励效应不足。

但是实际上就像刚才跟您说的,我们市场化程度是非常高的,不像传统意义上的国企,我们是一个市场化的国企,而不是一个封闭传统的国企。

所以我觉得有必要向所有的投资人清晰的展示我们的核心竞争力,我觉得体制机制创新就是我们的核心竞争力。包括入选《国企改革12样本企业》对我们来讲也是一种认可,是市场对我们的一种认定,我觉得这个也是很重要的一个亮点。



格菲心语:国企体制,民营机制,)



6、 Q:线缆行业平均收益不高,请问公司在非公开发行预案中为什么计划投资线缆智能制造基地项目?

A:在技术端,公司的线缆在国内所有线缆生产企业里品种最多、在特定领域技术含量最高,拥有50余项专利技术和实用新型,已进入地铁线缆、盾构机线缆等专业领域。在下游分销端,目前全国已有1万余家经销商加盟到公司线缆的销售生态体系,公司在对其进行销售支持的同时,又帮助他们进行库存管理,实现价值分享。

在这样的技术保障和商业模式下,我们线缆的竞争优势明显。目前公司虽然在杭州拥有2个制造基地,但是产能已经不能满足市场需求,所以公司在浙江德清大规模投入建设线缆智能制造基地来提高产能,进一步扩大市场份额和做强做大。

7、Q: 区块链技术如何运用在公司业务中?

A:物产中大的业务具有广泛的区块链业务应用场景,通过与娱乐网投机构合作探索区块链技术应用,在供应链集成服务业务的结算和娱乐网投创新方面取得了一些成果。

例如在供应链集成服务中,为加速上下游资金的周转和融通,与浙商娱乐投资合作,在基于区块链技术开发的平台上接收下游客户单位签发的应收账款,并将下游客户签发的应收账款拆分或合并支付给上游供货商,此方案既解决了下游应收账款的安全回笼,保证了企业现金流,同时也满足了向上游支付采购款的融资需求,最大程度地提高了资金周转效率。

目前,物产金属、物产化工和物产云商都已将区块链技术结合进供应链集成服务中。

8、 Q:请介绍一下供应链集成模式比较有代表性的案例?

A:一个是物产金属。刚才跟您提到过的,在混改领域它也是走在前列的。

还有一个方面就是它在商业模式创新领域也是很有代表性的,它是作为我们钢铁企业的一个代表性的企业,就是钢铁这个交易品种的代表性企业,它主要的集成服务模式是综合集成服务商。

所谓综合集成功服务商,就是以大项目为基础在进行所有供应集成服务的。也就是先接到订单,之后就为大项目去匹配它所需要的所有配供配送的这些钢材、能源。

我们打个比方,以港珠澳大桥为例,因为港珠澳大桥案例是从何而来的?是因为我们下游是与中交中铁中建等大型央企形成紧密的合作伙伴关系,通过他们的强大的接单能力去获取大项目资源。

上游呢,我们有80多家合作的钢厂,所以说为什么我们做供应链集成服务有优势呢。刚才跟你说了,我们有这么大的交易量,这个其实要感谢我们曾经作为大宗商品传统贸易商,积累了丰富的上下游的资源。跟他们有这么紧密合作关系之后,他们跟我们合作,客户粘性会非常之紧密。

所以我们现在上游有80多家钢厂,下游借助中交中铁中建的大项目的获取能力,我们可以较为容易地获取一些大项目资源。比如说港珠澳大桥,港珠澳大桥应该是一个举世瞩目的建筑项目了。

在这个项目当中,物产金属是他的第二大供应商。它为客户共计供应了不锈钢的钢材8300吨,梁钢板是12.15万吨,应该是大体量的供应,但是这个看似容易,实则复杂,因为它所有的钢材的要求,非常个性化、精细化。

这个是所有的大型钢厂是无法提供的。我们上游80多家钢厂,这80家钢厂是无法提供这如此精细化、个性化的这种供需要求的,所以说在拿到大型钢厂的统一的规格化的这些产品之后,我们要为它进行剪切加工,这个就是我们的盈利来源。

这个不是单纯的买卖差价的问题,这是我们根据下游客户的需求,为他提供个性化、定制化的服务。如果他需要,这个钢材我根据他的要求,进行相应的剪切加工,这部分是我们的一个增值的盈利来源。

Q:钢材配送这块是一些个性化、精细化的需求。这块设计的需求是由下游的央企客户提供,但是通过咱们再提供给上游的钢材企业,实际上咱在中间是一个纽带连接的作用?

A:我给你理一下思路:港珠澳大桥在当时规划设计的时候,在规划设计院的时候,我们就已经密切跟踪这个项目了。所以我们在第一时间已经获取了,它需要哪些钢材、什么类型的钢材,我们已经提前去对接我们熟悉的上游钢厂。

再行发现是否所有的钢材都可以通过大型钢厂提供原材料,进行剪切加工的形式提供给客户。在对接大型钢厂的时候,我们就发现其中有一种原材料,是目前国内的上游钢厂无法提供的,就是不锈钢的钢材。不锈钢钢材的技术是被欧洲企业所垄断的。

因为我们提前对接,我们非常早期,它在规划设计还没有动工的时候,我们就已经了解到国内存在技术空白,所以我们先去跟欧洲的技术垄断的厂家取得联系,购买了一批小体料的这样的钢材,然后通过自主研发,我们是和马钢(马钢(集团)控股有限公司,简称马钢。是我国特大型钢铁联合企业——格菲注)合作。以自主研发的这样的一种形式,打破了国内的技术空白。研发这个钢材,帮客户节约了大概5000万元。

Q:公司盈利的方式有哪些?

A:我们的获利方式有很多。

首先最简单的就是通过贸易,我们最终是通过配供配送的合同获取差价。但差价的过程中有很多其它的增值点,一个就是像您理解的传统的通过贸易的形式,赚取差价。然后这个地方的价格波动,所有的价格波动都是由太钢(太原钢铁(集团)有限公司,简称太钢,是中国特大型钢铁联合企业和全球产能最大、工艺技术装备最先进的不锈钢企业——格菲注)来承担的。

我们相当于我们和太钢组成一个小型联合体,我们共同为下游客户提供相应钢材,钢材的价格跌价风险都是由太钢来承担,不是由物产金属承担的,我们是无风险。我们只要为它提供它所需要的钢材。然后剪切加工工厂来进行剪切加工。

我们没有剪切加工厂,但是我们认识很多剪切加工厂。因为我们长期从事行业的贸易,央企是不能直接对接上游钢企的,因为对接之后它没法剪切加工,打个比方,比如我这个钢材,现在它只能提供统一规格的,比如说它是长度4米的,统一规格的,但我实际上只要1米,它怎么做?它必须剪切,我们钢材没法剪切加工的,它只能找剪切加工厂,但是央企它的属地性原则往往不如地方性流通企业,所以它是不认识任何剪切加工的。

没有我们,央企它是没法接触到钢厂,钢厂也不愿意和它合作,这就是所谓的客户黏性。因为我们长期跟着80多家钢厂合作,我们跟它有很紧密的合作关系,所以只要是我们要求与它对接,它肯定会接我的单。但是如果是中交、中铁、中建,首先它跟钢厂素来没有合作关系。

打个比方,您是一位我完全不熟悉的客户,你觉得我会为你提供钢材吗?不会,它只会跟自己熟捻的客户接洽。我们有长期合作的关系。所以它会跟我合作。

但是如果你是一家我从未接洽过的企业,您觉得它会跟您合作吗?从风险防控的角度,它也不会跟你合作,它肯定会跟它长期接触的,而且觉得风险系数非常小的企业合作,而我们就是占有绝对性的优势。

中交、中铁、中建是不认识这些上游的钢厂,当然它可以跨过我们,可是它就拿不到较低的钢材的价格,因为我们是统采统购的。我们统采统购,所以我们价格有优势。如果中交,中铁,中建仅仅以一个项目为基础,向它拿订单的话,它获取的价格肯定比我们高。

我们是统采统购,每年有 2700万吨的采购量,所以我们获取的价格是肯定比中交、中铁、中建,直接联系上游钢厂的价格要来得低廉的。这个就是我们成本把控的优势。统采统购,降低前端成本。如果是中交、中铁、中建,去跟钢企合作的话,它拿到价格肯定不如我们低廉。所以这个也是我们的一个优势。

Q:这个优势是一个综合的体现。

A:对,所以我们叫综合集成服务商,我为它提供的盈利点是很多的,基于它的需求,我向它提供很多盈利点。

①统采统购、降低成本。首先第一个盈利就是我们统采统购、降低成本。因为我们有每年2700万吨的采购量、交易量,我肯定要去上游采购。所以我这个采购量,说明我对上游的资源的原材料的获取权,我有绝对的话语权和定价权。相对价格会比较符合我的预期,这个是下游的这些大型的厂家没法做到的。

②剪切加工带来的利润。第二个盈利点是我可以为它提供剪切加工,这个央企也做不到。因为它只是一个下游企业,其实中游资源它是很匮乏的。所以其实我们在市场当中不可替代性,是因为我们在其中抢占了别人掌握不了的资源,所谓的我们比市场更懂工厂,比工厂更懂市场。

因为我们了解工厂的排产计划,央企不知道,我们了解市场的需求,比如说我们可以为它提供检测加工,为它提供市场化的服务,这个就是我们的一个卖点。

③保函结算。还有第三个盈利点,第三个盈利点就是我们在上游,就是因为我们跟上游钢企有如此紧密的合作关系,我们拿的是保函(保函,不是付款方式,而是以娱乐投资的信誉担保,当交易一方的履约,质保期或者付款等失败后,在保函的受益人向娱乐投资索偿时,娱乐投资给予赔付——格菲注)结算,我们没有出现金,这个为我们节省了大量的资金成本。

如果央企去拿货,它必须付现金。但是因为我们跟它有紧密合作关系,我们是通过保函的形式结算,这个其实就是所谓的这种上下游的粘性,因为我们充分了解上游的一些痛点,我们帮它解决痛点,这个也是我们的一个盈利点。

保函结算是由钢厂接洽的,一般情况下是以项目为基础,比如这个项目需要,我可以统采统结。比如说项目进行到一定阶段之后,把前端的账期再结清。在港珠澳大桥之后,是这个项目完成以后再统一结算。这个项目结算也是我们的一个优势,很多其实地方流通企业,可能做不到这样的一个结算方式。

另外还有下游,它通常会支付20%预付款,这个预付款其实也是我们可以动用的资金。我们上游不需要支付成本,下游也可以拿到一定的预付款,所以我中间中游采购这部分,包括我其他比如说有一些像大型钢厂,有一些可能因为钢材的需求特殊化,所以我可能会像一些小型的钢企采购,这个时候我需要支付现金的时候,我就有足够的现金流量来支撑我的运作了。

像港珠澳大桥项目,就是这个项目团队没有花物产金属的一分钱,它都是自己自足的。就是通过这个20%预付款的合理运用,以及上游保函结算的这种巧妙的结算方式,所以基本上化解了它项目运行当中的所有资金打理。

单纯从这个项目来讲,现金流状况应该还是比较理想的,基本上这个项目的现金流的管控还是非常合理到位的。

④新产品的供应。另外刚才也跟您说到,不锈钢的钢筋的技术壁垒的一个突破,在这个领域,在这个细分领域,我相信后期所有的这些大桥,跨海大桥都会用到不锈钢的钢筋,然后在这个领域我们在国内是首创的,我们有相应的话语权和定价权。所以我觉得这个是这个项目的盈利点。

⑤供应链娱乐网投。从物产金属而言,它在这个当中还为它提供了所有的,比如说期现结合,它也是为了锁定供销的价格,这样防范自己的风险头寸,就是合理掌控自己的风险头寸,同时还有资娱乐网投通,就中游的这种加工商,如果遇到资金短缺的情况下,我们可以为它提供供应链娱乐网投,来帮它解决相应的这种资金的压力。

⑥设备租赁。包括以及说港珠澳大桥会涉及到一些融资租赁的服务,设备融资租赁我们也可以深度介入其中。

所以,以上这些都是综合集成服务商的一个盈利来源。



其实我们之所以有这样的上下游的资源,要感谢,应该说是要庆幸于我们曾经也是大宗商品贸易商,所以我们转型是在整个流通企业行业内,是转型最早、效果最佳的。

像我们比如说我们之前跟“厦门三兄弟”(指厦门建发股份(证券代码:600153)、厦门象屿集团(证券代码:600057)、厦门国贸集团(证券代码:600755)——格菲注)也做过比较(详细的比较,请见下图——格菲注),因为它们也是同行业内的企业,但是它们的转型的步伐,应该来讲还是我们转型的最早。而且我们现在的效果,其实看我们的这些案例,可以明确的看出来,我们已经向供应链集成服务在紧密的靠拢。所以,相信在后来,我们供应链集成服务完全替代所有的这些传统贸易服务之后,我们的竞争力是不可估量的。



格菲心语:如图,通过对比可以发现,物产中大、厦门象屿和浙商中拓是主营占比达到97%以上的纯正供应链上市公司。

而建发股份和厦门国贸,分别有房地产业务(建发股份2017年房地产业务营收占比13.43%,利润贡献占比是42.17%;厦门国贸2017年房地产业务营收占比5.93%,利润贡献占比60.36%),导致ROEPEPBPS等数据失真。

如果去除该因素的影响,对比这5家同行业上市公司来看,无疑,物产中大在其中是最优秀的!)

Q:你们在上游和中游的中间、在中游和下游的中间,贯通整个产业链,所以你们的优势真是非常非常大。

A:对,其实我们在中间,就是让您刚才说对了,我们是一个桥梁的作用。之所以说我们不能被替代,我觉得这句话其实非常适合这个案例,就是“比市场更懂工厂、比工厂更懂市场”,这就是我们在金属这个领域内的一个市场地位。

我们的不可替代性是体现在我们对这个市场的了解,我们充分了解上中下游的行业痛点,我们为它提供加工服务。其实您说我们是中游,也不能完全算是,我们就是一个桥梁,因为中游是剪切加工商,这是中游。上游就是央企,下游就是大项目。

在这个案例当中,它其实是大钢厂对大项目这样的一个格局下的一种商业模式,所以我们称之为是综合集成服务商。

Q:目前这种模式的话,对你们资金周转效率要求很高吧?

A:对,资金周转效率必须高,因为这个对我们来讲也是节约资金成本的一个表象。虽然我们在资金流方面,我们还是有优势的,1500亿超级资金流大户,但是我们其实只动用了大概四五十亿。

为什么不敢用?因为国资对资产负债率有要求,不能超过70%2017年年报物产中大资产负债率是69.33%——格菲注),所以我们都在严控资产负债率。我估计您也略有耳闻,我们是在已经启动再融资项目,其核心目的之一为了修复资产负债表。因为降负债难度还是比较大,流通性企业基本上现金流状况都不理想。

虽然说它是轻资产,但是它对现金流动用,比如说上下游,包括下游结账的账期的问题,所以说现金流的状况都不太理想,包括厦门三兄弟也是很不理想。但我们现在已经在严控现金流状况了,相信现金流状况今年三季度,比去年年报的时候已经好转了很多了(2017年年报经营性现金流是-83.59亿,2018年三季度经营性现金流是-6.45亿——格菲注),所以后续我们也可能希望现金流能回正,因为现在还是负的,我们已经在朝这个方向转换了。

我相信商业模式的创新,也会导致现金流的状况日益趋好,这是我们努力的一个方向,但是我们现在基本上整体的路径,是朝着供应链集成服务节省资金占用的这个角度去走的。

(格菲心语:目前市场上有一些行业有足够多的利润,却没有现金流,导致出现行业危机,行业内的公司更是惨不堪言。现金流是企业生存的最后一道“鬼门关”,是决定你“中弹”之后能否继续存活下去的唯一理由。也是由你的商业模式间接导致的结果。希望物产中大在商业模式的创新上面,带来现金流状况的持续向好,让广大投资人看到投资价值。

9、 Q:咱们公司跟其他同行业公司最大的不同是什么地方?

A:我们跟他们最大的不同就是我们转型最早。

基本上供应链服务领域,我们应该属于行业内,应该说是先行转型者。后面有一个数据,这个绕到后面,就是,您看我们资产收益率、股息率分红率,都是显著高于以商品流通业务为主的公司的,这些里面就包括刚才说的,你看建发股份、厦门国贸和厦门象屿这三家,包括这里我们还要说到浙商中拓(证券代码:000906——格菲注),浙商中拓就是原来的物产中拓。

整体上市的时候,因为我们选取物产中大,所以说物产中拓最后是以协议转让的方式转给了我们。第一轮的战投就是浙江省交投集团(指浙江省交通投资集团有限公司。2016年之前是以原浙江省高等级公路投资有限公司为主,吸纳浙江省交通厅其他4家直属企业组建而成的省级交通类国有资产营运机构;2016711日,集团和浙江省铁路投资集团有限公司合并重组——格菲注),就是我们另一家省属企业,它是主要做高速公路建设的。



这家重资产的企业,如果从资产规模角度来讲,那肯定是省属企业第一位的。我们是从营收角度来说,是省属企业第一位。所以说是各有各的长项。所以最终它收购了物产中拓之后更名为浙商中拓(浙江省交通投资集团有限公司持有浙商中拓集团股份有限公司股份比例:37.96%——格菲注)。但它其实跟我们也是同样的商品流通行业出身的。

在商品流通行业的公司进行综合比对之后,发现我们其实在净资产收益率、股息率、分红率都是显著优于他们的,这个其实是说到后续,就比如说您投资之后对我们长期持有,有什么样的一个资金回报,从这个角度我觉得更有说服力。但是从净资产收益率的角度,我觉得还是一定程度上可以回答你的问题,就净资产收益率之所以高,是因为我们商业模式转型早。

Q:我可能问的比较细,你是直接跳到结果了,其实我更想知道这个过程。比如说咱在供应链集成服务模式过程中,上游、中游和下游,比如说建发股份它也是上游、中游和下游,他们的模式里边,比如说同样是商流、信息流、资金流和物流,它跟咱比就是完完全全是一模一样,还是说是它们也有跟咱不同的地方?不同的地方有哪一些?

A:这个我觉得怎么说,因为这种商业模式其实在年报当中不一定会有披露。我们现在是开始慢慢的披露我们的商业模式,但是他们三兄弟我只能说在就是供应链集成服务当中,我们是转型最早的,至于他们有没有向这个方向转型,说实话我也不是完全确定,因为这个涉及到其它公司商业机密。

但是我想说转型最早绝对是我们,因为当时我们在厦门国贸和建发股份都调研过。调研的时候我们也简单的介绍了我们商业模式,他们也表示非常赞许和认可,他们说他们也想往这个方向转型,说明大家都往这条路上走,他们也有这个思路。但是他们认为我们在商业模式创新领域是走在他们前列的,领导班子当时交谈的时候是这么提出来的,但是您说他们具体转型到哪一步,我觉得这个如果它不在年报中披露,其实我们也不得而知。

您现在因为问到的是其他公司的一个商业模式的问题,我现在说到的是我们物产中大商业我们自认为的亮点。如果您觉得这个商业模式是可行的,那么它后期的增长的活力就是确定的。您说“厦门三兄弟”是不是这么走?我不得而知。但是我觉得从净资产收益率的角度来看,我们的效果最佳。

这个就是刚才我给您看这一页的一个目的。如果您需要购买物产中大股票,我们的股息率、分红率,对您来讲,就是持有期间的一个比较好的一个回报的基础。但是如果从净资产收益的角度,我觉得我们的活力更强、增长的动力更足。这个就是我想解答您的一个问题。





10、Q:刚才施总给我们介绍了物产金属的综合集成服务商的一个商业模式,是否还有其他行业的商业模式的案例?

A:刚才说到的是金属这个行业,钢铁板块的一个代表性企业:物产金属的综合集成服务商的一个商业模式。接下来,向您介绍一下我们化工领域,刚才跟您说到垂直产业链整合的商业模式,这个商业模式是真正有复制推广性的,而且现在也正在被复制推广。

我们先从一个案例开始说起,我们PTA的,聚酯产业链的延伸的一个案例。

聚酯产业链也是分为上中下游。它的上游就是这种PTA级的原材料供应商,中游是华祥高纤,下游是我们帮他拓展的下游的产业平台。

我们是先开始接触华祥高纤的。华祥高纤在聚酯行业还是排在前列的,一度达到了它事业的高峰期。但是我们了解这家企业的时候,它已经陷入了经济困境。因为它作为一家民营企业,它既要管上游原材料采购的价格管控,它又要负责下游分销渠道的拓展。对它来讲精力要被大量的分散,而且资金需求量会很大。

在这种情况下,它后来发现它已经把大量的时间精力花在上下游的拓展上,所以最终导致中游的生产能力受到极度的限制,所以最终它的产能可能只能发挥到50%左右,它只能达到设计产能的50%。所以一度陷入了经营困境,濒临倒闭的边缘。

我们认识它的时候,它是一度陷于困境的情况下。我们了解和熟知这家企业之后,最后我们后来决定和这家企业建立战略合作关系。因为PTA作为它的上游,是我们物产化工精通的一个行业。所以我们想说介入它来践行,或者说是探索我们垂直产业链整合的这样一个商业模式:

我们首先帮他统一采购上游的原材料,帮他锁定价格。我们锁定价格的方式,我们通过比如说期现套保,以及基差贸易这样的形式,帮他锁定上游风险,这个是目前非常擅长的风险防控的手段;

因为这个领域我们熟捻,所以我就跟您说,我们这些商业模式实际上是嵌入在我们熟捻的这些行业当中,所以我们有足够的资源渠道,为我们的中游以及下游去拓宽商业路径。

所以我们帮他新增上游的合作工厂,一方面稳定了它的原材料的供给,另一方面帮他锁定了上游的价格,他就不用再担心上游原材料的波动相应带来的潜在的风险了。

其次我们又帮它拓宽下游的分销渠道。它本身也有自己下游分销渠道,所以我们在保障原有分销渠道不变的情况下,帮它打造了海宁经编产业园。产业园去年刚建,产业园当中目前有400多家。预计到2019年底的话,可以产生10万吨的贸易服务量。也就是说容量会逐步扩大,扩大之后我就为它极大程度地充实了它下游的需求量,也极大程度地扩张了它中游生产的动力和需求,所以后来产能迅速扩大到100%,甚至后续还有再行扩张产能的可能性。

因为在这其中我们也给它提供相应的资金的支持,通过供应链娱乐网投的形式为它提供资金支持。而且我们的资金成本,相对其他企业来讲是具有绝对优势的,因为我们是低成本的资金,所以帮它实现扩张产能提供了资金可行性。

Q:我打断一下,这个平台是一个商城吗?股权比例是多少?

A:它是服务平台,相当于它是一个场所,像产业园一样。

它的投资主体是911。所谓的911,就是9家当地的龙头企业,就是经编的下游的需求企业。两个1分别是物产集团和政府。三方合资建立的一个投资平台。

股权比例是物产化工占比51%,其他占49%,等后期,我查询后,把具体的股权比例告诉您(浙江物产经编供应链有限公司:投资主体以及股权比例,详见下图——格菲)


Q:看来咱们做的这个事情真的是利国利民利企业。

A:您客气了。我觉得这个是一个比较成功的一个案例。相对来说,是我们推动了聚酯产业链深度的延伸、纵向的延伸,也为华祥高纤充分发挥产能、扩张下游的供需能力提供了很好的支撑。

这个案例跟刚才那个案例不太一样,刚才那个案例上游和下游都是国企背景的,但是这个案例当中所面对的都是中小型的这些客户群体,就是我们其实是打造了一个产业集群。

刚才那个综合集成服务商是以大项目为基础,上游面对的也是大型的钢厂,真的是属于大B ToB的。而这个案例就是属于上下都比较散乱的,我们通过垂直产业链整合的方式,说句比较总结概括的话,就是我们其实是打井式的,在这个纵深的领域通过打井式的服务,我们把这个细分行业的上下游打通。

这个商业模式的践行者是我们下属一家重要成员公司,叫物产化工,它现在已经把这个产业模式已经成功的复制推广到很多行业。这个案例是聚酯行业,现在也推广到粮化行业,就是在吉林有一个培植玉米的,也是打造了一个产业园,也是通过这样垂直整合的模式推广到粮化行业;包括现在也在推广到青岛的轮胎行业,未来会像化工油品塑料行业等等一系列行业复制推广。这个就是行业复制推广的可能性,但是推广的这些行业都是跟我化工产品上下游相关的。

Q:欢迎施总以后去青岛。

A:好啊,我们已经在青岛已经有布局了。

接下来这里其实就是用数据说话,也就是物产化工的这个供应链娱乐网投服务的营业收入,您看这边它基本上从2015年开始到20189月份,这边的话它基本上整个供应链服务是逐年上涨的(如图)。



由此可见,其实我们已经在用供应链集成服务慢慢的替代原有的这种传统的贸易收入了,所以未来的趋势,供应链集成服务的收入可能会尽可能要达到50%甚至以上,我们慢慢的会要替代传统化工。

因为现在您说没有传统的化工贸易,也不可能,还是有的,就是会为上下游提供简单的、不附加任何增值服务的这种交易,但是这种交易现在应该来说已经不是主体了,慢慢的会被我们供应链集成服务所替代,那我们在行业内的影响力也应该得以相应的提升,这是我们自己对自己的战略转型的一种认知。

(格菲心语:任何商业模式只要具有可复制性,就代表着这种商业模式可持续,未来发展的空间广阔。不得不说,物产中大在供应链领域找到了自己的“利基天地”。关于利基的具体阐述,详见格菲工作室在雪球发布的《关于利基、利基市场、利基策略”——大义觉迷录(二十二)》https://xueqiu.com/8590250293/117062699

11、Q:这种商业模式,看似简单,实则很复杂很难。

A:是的,所以才有了两大支撑平台:一个是物流网络体系,一个是娱乐网投服务体系。

刚刚主要说到的是我们的贸易端,就是我们的供应链集成服务商的战略定位的一个表现形式,那么未来我们有两大支撑体系有待打造:

一个是物流网络体系。我们现在已经有64个物流网点,其中有3个是自有的,其他的都是包括合营的这种租赁的形式存在的。目前我们正在打造“百仓计划”(“百仓计划”指以自建、联盟、加盟等方式,联合社会上优秀的物流供应商,比如韵达、传化集团等进行生态链上的合作,着力打造智慧物流网络——格菲注),后续也是会构建全国可控的物流网络体系。

另外一个就是我们的供应链娱乐网投服务体系。其实我们认为作为地方性的供应链集成服务商来说,单纯的娱乐网投服务不是我们的强项,我们最大的这个产业支撑应该为娱乐网投服务提供很好的一个卵巢,就是相当于我是为了依托于我所有的这些产业基础来发展我的娱乐网投行业,实现真正的产融结合,这个我觉得是我们的动力所在。

因为如果与产业脱离的娱乐网投,我觉得这个纯娱乐网投机构可以做,但其实纯娱乐网投机构也开始困扰这个问题,就是单纯的娱乐网投其实很难焕发它的生机,只有与产业结合的娱乐网投才能真正的实现它的赋能效应(详见[] 斯坦利·麦克里斯特尔写的书《赋能》。其中经典章节是:①赋能:应对不确定性的关键;②赋能=让正确的人做正确的事;③共享意识是赋能的基础;④像园丁一样去领导——格菲注),所以我们现在就是把它称之为赋能式的供应链娱乐网投服务体系。

我们现在一共有十多张娱乐网投或者类娱乐网投的这种牌照,其中比较有代表性的就是三个:

①是财务公司。财务公司其实就是我们集团的小娱乐投资,那么主要就是负责我们所有成员公司这种资娱乐网投通的需求,然后同时他也在争取这个就是一方面降低集团整整体的这个融资成本,另一方面现在就是争取一些相关的一些娱乐网投牌照,那么也为后续提供这个支撑性的服务提供更好的一个基础。

②是期货公司。期货公司的话,它基本上现在因为期货这家公司我们介入的比较晚,所以说现在其实还是在自我消化以及商业模式创新的过程中,那么未来也是要形成这种差异化和独特的商业模式和盈利模式。

③是融资租赁。融资租赁这家公司,其实原先是深根商用车租赁领域的,在这个领域当中它已经位列全国前三,应该说行业地位还是比较理想的。

那么后续,比如说在我们这次的再融资募投项目当中,有一个项目是物产融租在主导的,就是最终会作为实施主体的这个盾构机上。这个盾构机项目的来源就是源于我们像物产金属这样的综合集成服务商。未来会基于大项目的基础,比如说杭州地铁是它们配供配送的,就是杭州地铁、广珠澳大桥等等类似的大型项目,都会有这种大型设备的需求,然后像盾构机这种的大型设备需求,原先都是集中在央企的领域。

因为盾构机是一个较为高昂的耗材,据说它好像三公里就要换一台,所以它的消耗量是非常大的,而它又是必不可少的一个设备,所以它在当下央企降杠杆的大背景下,所有的央企都要把这些比较高昂的这种耗材都要挪出表外,所以现在就变成了一个商机。

物产融租就是在这其中发现了介入的机会,所以它通过经营性租赁的形式,就是先行购买,再租给这些服务商,通过这样的形式来获取投资回报。所以这个就说明他们现在已经在研究商业模式的创新,已经在这个产能结合以及良性的投融资循环互通体系的角度去不断地靠拢,所以这个也是他们的一个亮点。

Q:合作的客户,主要是哪些?

A:我们基本上还是跟央企、跟头部企业合作比较多。主要是为了防控风险。

除了垂直产业链整合这块,像其他的,比如说像物产金属这种配供配送领域,我们都只跟上下游的头部客户合作。比如说我们上游找的是大型的钢企,下游找的是大项目,以及和中交、中铁、中建形成联合体去获取大项目资源,都是头部客户。


12、Q:行业未来发展趋势如何?

A:去年国务院国资委国务院办公厅也下发了一个关于积极推进供应链创新的一个指导意见(《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》国办发〔201784号——格菲注)。这个指导意见当中首次将培育供应链龙头上升到了国家的战略。

同时我们也是对比日本的钢铁业的一个发展态势,就是它在上游的钢铁企业大规模的兼并重组之后,它供应链的企业头部的前五大企业的市场占有率已经由26%上升到71%,也就是说它上游资源整合之后,必然的促进中游的企业的整合的态势,就是会体现这样的一个趋势。现在上游的供给侧改革已经在稳步推进当中了,应该说现在已经初见成效了。

我们预计未来这供应链行业的集中度也会进入到一个快速的上升期。我们现在也在慢慢地寻求相应的这种供应链行业的这些标的企业的并购重组,这个就是我们未来要做的,就是我们提升行业的集中度之后,我们的话语权也会相应得到提升。

Q:可以理解成供应链行业将进入“大鱼吃小鱼”的阶段么?

A:对。因为现在就是供大于求,所以要进行供给侧的改革,产能就是我资源整合之后,我的产能会相对下降,下降之后,我对下游供给的能力也会缩减,缩减的时候,因为中游是在之前遍布了一系列的供应链企业,这些企业就会出现部分,因为无法获取上游钢厂的足够的产能之后,它就面临生存的困境,就会濒临倒闭。这种情况下就是会存在大鱼吃小鱼这样的现象。

我们现在是供应链集成服务的一个营运者,在市场已经有一定的市场地位了,在这种情况下,我们可以具有比较好的一个吸收能力和汲取能力,我们能够去获取或者通过并购重组的方式去吃掉其他的小鱼。

这其实就是一个二次证券化的过程。就比如说我们现在也在看,整体上市以后,应该来说,对我们的业绩增长带来了一定的支撑,所以我们的业绩自上市以后也是连续向好。但是说实话,我们体外体内有很多资产是无法在现有的上市公司平台得到充分发挥的。

比如说我们现在有说大树底下难乘凉,就是在现有的上市公司平台内,它的单体估值会超越我们。因为是在大树下了,所以可能它的估值的效应没法得到很好的发挥,或者有一些是大树底下难长草的。比如说,这个就说到后面了,就是比如说我们现在有大健康和大公用两个板块,这两个板块其实它资金需求量很大,投资周期很长,在现有的轻资产运作的上市公司体内,没法得到很好的培育,后续增长的能力肯定会相应受限。这样的标的,它未来是面临着向外扩张的这种需求,我们就要为它找到合适的平台。

就是说,未来物产中大就是一个纯粹的供应链上市公司,这是我们的愿景。就是一个纯粹的供应链上市公司,我所有跟供应链相关的这些核心的产业都留在我的上市平台当中,其他的,就是跟我供应链服务不是密度相关的,比如说像我们刚才说的这个大健康大公用,后续就存在剥离到上市公司体外的这种可能性。

首先我要为它们找个“妈”,我也给它们并购一个上市公司,通过不构成借壳的方式把它们腾挪到这个上市公司去,这个就是所谓的二次证券化之一。

另外一个二次证券化,就是我要收购供应链集成服务领域的这些标的上市公司或者非上市公司,我通过收购的形式充实壮大了我供应链集成服务的“怀抱”,充分壮大我的力量。所以我通过并购重组的方式来实现体量的增长和规模的扩张,这个就是我们所谓的二次证券化的一步,通过并购重组的方式。

其次把我体内这些跟供应链服务不相关的,或者说关联度不大的这些产业,剥离到上市公司之外去。

这个就是我们刚才说到的所谓供应链行业集中度逐步上升,我是通过两步走的方式来解决,充分提升我这个上市公司它的主业的核心度,我觉得未来我的供应链集成服务就不是现在的96%了,而是我要把它做到百分之百。

就是通过一方面并购这个供应链行业相关的这种上市或者非上市公司来充实壮大我的规模体量,另一方面把不相关的或者关联度不理想的这些产业腾挪到上市公司体外去为它寻找一个家,以不构成借壳的形式整体注入,这就是我们未来的一个发展路径,其实和集中度快速上升是密切相关的。

Q:这个有个先后顺序,先有了你们客户的整个行业的一个并购整合,才有了咱们这个供应链企业的并购整合。

A:对,但是这里要说的还不是垂直产业链整合的这个,是综合集成服务商的那个商业模式下的。就是我上游是钢企,我们是桥梁,我们是供应链企业,下游是大项目,是这种案例下的。因为这种案例下,就比如说现在的供给侧改革的核心是针对钢铁,对吧?

所以说其实核心是在这样的一种过剩产能的这种行业内面临的,但是您刚才说垂直产业链整合,你说它产业集中度本来就很低,你说是吧?它其实不面临产能过剩,面临产能过剩的是大行业。比如说钢铁行业,它是面临严重产能过剩,所以现在国家才要对其推行供给侧改革,而且现在已经卓有成效了,这个是属于大行业。

您说的垂直产业的整合,它本身市场集中度非常低,它没有必要进行资源整合,它也不存在供不应求的、供大于求的这种现状。它市场集中度低,所以不会存在这种困境,实际存在这种困境的是产能过剩的行业。产能过剩的行业就这么几个,跟我们最相关的就是钢铁。所以我们列举的日本钢铁业的现状:它上游兼并重组,钢铁兼并重组,现在国家的这种大型的钢企不是也在做兼并重组吗?在当年20世纪90年代走的钢企兼并重组的道路是一样的。

所以我们借鉴了这个案例,也就是说未来我们上游的钢铁,因为毕竟还是我们比较主要的一个交易品种,未来如果它上游的钢铁重组整合之后面临产能相对稳定,中游的这种供应链企业我们暂且称之为中游。中游的供应链企业之间也会面临界面重组的可能性,这个时候我收购上市或者非上市的同行业类企业,来壮大我的规模体量,这个是我要表达的意思。

13、Q:未来,集团公司是否会帮助行业内的龙头企业,去进行上游或者下游的并购?打个简单的比方就是,当一家企业主业遇到瓶颈,或者是它扩大规模的时候,它可能会进行一个产业链的并购,那么它在并购的过程中,咱们可以介入其中,因为咱们对整个行业比较了解。比如说它要并购一个下游的企业,咱们是作为一个中间的关联方,撮合它们两个并购,还是说,先把这个下游企业并购进咱们公司体内,然后再溢价卖给这家公司?

A:我明白您的意思,您说的是下面这个,比如说我并购一个标的企业,最终我把它转让掉,我获取相应的超额收益,这个也是我们要做的。

您刚才说的垂直产业整合,我们后面也要说到,这也是我们想解释为什么我们非经常损益比较高的一个原因。因为我们非经常损益是来自于我们收购标的,我们从产品经营已经转化到了资本经营,我们收购它,最终是把它出让、转让,它最终体现的价值是体现在非经常损益内的,但它却是我们的战略投资的一种表象,所以我是想解释这个。

现在就跟您讲到刚才这一页,您提到的我帮助我的上下游企业去拓展。我们有个案例:新东港药业,这个倒是跟集中度扩张没有关系,但这个是跟我们商业模式,解释非经常损益的问题。您如果仔细看我们报表,会发现我们好像每年都有大额的非经常损益,但是实际上我用这张图表可以很明晰的向您解释,为什么会存在大规模的非经常损益?不是做财务性投资,而是做我们的战略投资。

这里就重点说一下新东港药业,我们当时跟这家企业初步接触的时候,它是处于经营低谷的时期,它的产能无法自主消化,所以我们在其经营状况不佳的时候才介入的,寻找一个最低的时机,最理想的时机介入。在这个时候我们通过给它进行资源嫁接、包括产业赋能、甚至提供一些供应链娱乐网投的服务,帮它恢复了生机,最终我们成功了。我们在今年2018年的时候已经公开挂牌转让其股权了,这个时候它已经恢复了自己的营销能力。

Q:输血成功。

A:对,输血成功,您说的很对,就是输血成功,我们已经成功挽救了它。它已经焕发了足够的生机,而且未来具有非常稳定的这种增长的能力的时候,我们将它逢高转让。这个时候我们项目投资最终获利是6.88个亿。当时大概也就花了两个亿介入的,就逢低介入,这就是投资的一个时机的把握。最终是差不多九个亿左右卖掉。卖掉的时候我们正式获益是6.88个亿,投资收益率525%

Q:这一块的收益会进入非经常性损益。

A:对,非经常性损益。

Q:一些不明真相的机构就会“扣非”(扣除非经常性损益——格菲注)。

A:对,扣非。所以说看我们的报表扣非之后,发现好像经济状况很不理想,但实际上用这一页就向您说明,这个不是传统意义上非经常损益,不是者财务性投资这种的,不是可供出售娱乐网投资产。不是!这个也不是拆迁所致,这个是我们的产业投资,只不过在报表内它无法反映在我们的产业利润里。

然后你会发现毛利率水平怎么这么低,对吧?但其实首先要说明的就是,像我们这种供应链集成服务的企业毛利率水平都不是很高,跟产业背景密切相关,您看刚才跟您列举的“厦门三兄弟”毛利水平也不理想,这个是行业的背景所决定的。

但是我认为毛利率水平是不能够足够解释像我们这类企业,尤其是商业模式创新或者企业它真正的生存力和盈利能力的。这个从投资的角度,不应该放在非经常损益内,但它就很不幸地被放在非经常损益内。所以我们特地举了这个案例,就是让您明白我们未来后续还会有很多这样的价值延伸、价值输出这样的案例所在,其实它才是真正反映我们盈利能力的表现。

Q:而且是你们商业模式里边可以说是最有价值的一部分,而且我觉得这一块如果说是作为你们的业务的一部分的话,事实上对你们的整个的估值要有一个很大的提升。

A:对,因为现在这类的事项我们是公告的,但是公告的时候我们没有解释它是放在哪个项目的,它通常会认为这就是我们一个投资行为。但实际上你如果一买一卖,根据会计准则,就应该放在非经常性损益下。所以我觉得您刚才也问得很好,就说我是不是收购。比如说华翔高谦要去收购,我是不是帮助它,我们现在是直接收购,因为新东港药业这个行业也是在我们主业范围内的。

我们确定了四大主业,两个核心主业和两个培育主业,两个核心主业就是刚才跟您介绍的话了很多言辞介绍了这个供应链集成服务,还有加娱乐网投主业,然后另外两个培育主业培育。一个就是医药健康,还有是环保公用。新东港药业就是在医药健康领域的,也就是医药健康领域的上游医药制造,因为我们未来在医药健康领域是想打造全产业链格局的。上游医药制造,中游医院医疗服务就是我们收购大医院,然后下游就是养生养老全产业链,我们目前已经形成初步的雏形了。

所以说其实新东港药业必然是主业范围内的。我们所收购这些标的肯定是在我们深耕的这些行业领域之内,而且对它有相对比较熟悉的了解之后,才开始逢低介入、逢高出让的,这就是我们的一个战略的一个把控。

所以说其实在这些行业内他首先主业范围内,其次我们也是在进行深度研究,选取合理的介入时机和合理的出让时机之后做的一种战略的考量,其实很好的解释我们非经常损益高的原因,因为您看这里就6.88个亿了。而且收益率水平非常理想,您看总投资收益率达到了125%

Q:所以说你们这个模式实际上是不断进级的。包括最初的钢铁行业的模式,包括后来的化纤垂直领域模式,包括到现在的这个模式,实际上我认为,你们商业模式是可以分为:最基础的,然后中级的,这个是最高级的,整个的构成你们整体的商业模式。

A:其实就是产品经营模式,其实我经营的就是交易品种,对吧?基于交易品种,我可以通过不同的商业模式嵌入。比如说上大下也大的,我就综合集成服务商,这个是横向的;还有一种是纵向,就是垂直产业的整合,通过打井式的这种整合来提升我的价值赋能的能力,这种就是属于上小下也小的。这个就是所谓的这样的一种商业模式的嵌入,整个就是纯粹停留在产品竞争领域。

但是现在我们已经开始向资本经营的领域延伸了,然后你就会看到我们每年非经常损益都很大。但是如果您仔细研究的话,就会发现,其实我们这些非经常损益,也是战略投资的行为。

Q:是你们业务的一部分,实际上不应该扣非。

A:对,它很不幸的就扣非了。所以就是刚才您问的很好,刚好我可以成功转嫁到这一页。


14、Q:集团公司为什么会选取大健康和大公用这两个培育主业?


A:刚才其实也跟您简单的说了,我们是一个周期性的行业,但是实际上我们也运用了一些就是,头寸管理手段来相应的控制风险,但是这个所谓相应控制风险,这个风险敞口是始终存在的,因为它毕竟是个周期性的行业。

我们怎么对冲这种所谓的周期性行业带来的这种相应的市场波动风险,还有价格波动风险呢,所以我们选择介入到一些非周期性的行业,这是我刚才给您介绍两大培育主业,一个就是大健康,一个就大公用,我们简称大健康大公用。如果把它展开来说就一个医药健康与环保公用。这两个行业其实是非周期性的,同时我们通过介入它之后,从一定程度上熨平我的行业周期,也熨平了这个市场波动带来的这种价格波动的风险,也稳固了我的盈利能力和未来可持续发展的能力,因为这两个行业它是刚需型的。

像您说医院谁不需要是吧?每个人都需要,只要是这个世界上还有人口存在,那医院肯定是个刚需,医药也是一样,作为它的上游也是一些强烈刚需的需求。然后环保公用,都要用水,污水处理也需要,这些都是刚需,所以它有强大的这个市场支撑的基础,所以它未来的发展预期还是非常可观的。

Q:而且这两个行业都是重资产行业,投资周期时间长,回报相对来说比较稳定,而且这两个行业并购还比较多。

A:对,是的,我们现在也在看这两个行业的并购。

刚才其实花很多时间,是想让您知悉我们的资本市场定位,之所以称自己为供应链集成服务引领者,是因为供应链集成服务是支撑我主业的核心利剑。现在向您介绍的是我未来发展的可期性。

刚才也说到二级证券化,这是为这些就是大树底下难长草的,他们实际上投资周期很长,而且资金回报的速度也比较慢,所以长周期、慢回报,而且这个主要还是资金需求量比较大,所以在现有上市公司体内可能很难给他提供足够的支撑,我们就是资本市场的这种,融资的能力可能也相应受约束。

因为我如果说我再融资,我毕竟是供应链集成服务行业的这个龙头企业,我肯定是要为了让资本市场传达我的资本市场定位,所以我肯定是集中在供应链提升服务的领域去再融资的。对于大健康大公司的支撑就相对非常有限,所以说为他打造了这种增长的预期、打造了这个增长的空间也会由此受限。

所以未来我们要为他寻求合适的家,或者是合适的上市公司平台,找个“好妈妈”,所以这个是我们后续要做的一项核心的事情,现在就简要给您汇报一下我们大健康的一个发展的布局,就是大健康这个行业。

我们自己在行业内对标的是复星医药,您看复星医药2017年的医疗收入是20亿元、运营的床位数是3800个。现在对于物产中大来讲,2017年的时候我们医疗业务收入已经有13个亿、运营的床位数已经有3500个,应该说我们跟我们行业的对标企业复星医药的距离已经越来越小。



大健康的这个行业领域,是由我们在2016年新设的一家成员公司,叫物产健康,由它主导开拓医疗机构。通过一个新成立才两年不到的这种成员公司,就已经开发到这样的一个质量、规模,我觉得应该还是很能让人欣慰的。

Q:已经很不错了。

A:因为我觉得我们未来的发展的这种空间还是非常可期的。另外比如说像现在,其实大健康它主要集中在中游医疗服务这个领域,比如说我们是通过掌控综合性的医院,我们现在已经掌控了四家综合性医院:金华市人民医院、衢州市人民医院、柯城区人民医院,还有一家是我们自建的凤凰人民医院。这家凤凰人民医院是盈利性的,另外三家都是存量的,存量的、这种地方性的综合性人民医院。这些我们都是拿到它的举办权。

至于拿到举办权,这个我可能还要详细说一说,其实现在做医院的企业特别多,像复星医药是做医院、华润医疗下面的凤凰医疗也是做医院的上市公司,其实在做医院的非常多,我们也前去调研了很多家,包括复兴医药,包括凤凰医疗,我们都调研了。

调研之后发现,其实对方对我们获取综合性医院的举办权都是表示非常惊讶,也非常羡慕。他说你们竟然可以获取综合性医院的举办权,这个我们是想都不敢想,这是不可能完成的任务,对他们来讲。所以说我觉得我们还是要夸一夸我们的政企合作能力的,因为我们有非常强大的政府性资源。

华润凤凰医疗所有的这些营业的收入都是通过管理输出形式获取的,所以它对医院是没有话语权的,也没有决定权的,它只能通过跟医院的高层,或者跟政府打好关系之后,以管理输出的形式获取它的盈利。当然它可以短期内实现收益,可是它因为对医院缺乏话语权,它很难挖掘这个医院深处的这些资源的整合力。因为它没有话语权。

但是像我们物产健康,首先我们的战略就是1+N,所谓的1就是综合性医院,N就是我们的盈利模式。也就是说我依托综合性医院,通过获取举办权,然后我们充分调动医院内部的资源,我把这些盈利的科室拎出来,专门成立盈利单元。

因为我有话语权,我是举办权人,举办权人就是这个医院的运营管理,你说了算,就是这样。比如说院长委派制也是我们来决定,运营管理的流程优化也是我们来决定,就是我有绝对的话语权之后,我有权调动这个医院里面所有可以被我支配的资源。

Q:这里我打断一下,咱有没有相关的人才储备?

A:我们用的都是医院的人。

当然您问到点子上了,这个的确是我们在做的。现阶段,因为我们是一个新成立的企业,物产健康是新成立的企业,在人员储备上肯定略有不足,毕竟我们还要招贤纳士,这肯定需要一定的过程。

首先,我们内部,以内部培养、外部引进的形式,我们已经在组建我们医院专门的团队了。比如说我们从这种大型的医院机构来引进一些高端的人才,比如说我通过自己培养的形式,已经储备了一部分的具有专业能力的人才团队了。

但是在外部,我们之所以要获取这些综合性医院的举办权,就是因为我们要充分运用里面那些专业性人才的这种价值输出的能力。我们现在所有的这些综合性医院的管控职能都是院长委派制,就是院长责任制,由院长来主导医院流程。我们的介入是管理流程优化上,这个不需要介入到任何医药领域的这些核心的内容。医药领域核心内容,专业的人做专业的事。院长,还有那些科室的专家,他们是专业的人,他们做好他们专业的事。

但是流程管控领域,物产中大是专家。因为贸易流通企业本身流程管控的要求就很高,所以我们尽可能提升它内部管控的效率。因为医院如果没有这种企业的介入,它是很难找到合理的分寸和把控的时机的,所以说其实由我们进入帮它优化管理流程、提升它的管理效率,这样它能够在最短时间内实现它效益最大化。这个是我们做的。

但是医院的运营管理是由院长负责制,就是我们搭建一个院长团队,院长我们可以择优委派,因为我是举办权人。通常情况下,我们现在所有的院长都还是原来的院长,因为我们在选取这些接收的综合性医院的时候,我们已经对院务班子已经进行充分考核了。

Q:现在的架构是什么样的?

A:现在的架构是在综合性医院上面,我们搭建一个管理平台,这个管理平台公司持有医院100%的举办权。因为医院是一个非营利性机构,它没有股权的概念,它只有举办权,您可以理解成相当于100%股权,但是严格意义上来讲,它只有举办权。因为它是非营利性机构。

比如说,打个比方,以金华市人民医院为例,它就有一个金华医疗(指金华物产中大医疗健康投资有限公司——格菲注),是它的100%举办权人。当然,每家医院的股权率不一致。目前金华医疗的股权比例,物产占大股。政府平台以它持有的综合性医院的土地和它的人力资源评估作价入股,成为金华医疗的股东。另外,一些医院会有管理团队,有些没有。像金华市人民医院,目前的管理团队是树兰医疗(树兰医疗管理集团有限公司,是一家综合医疗服务机构——格菲注),因为您是青岛的,可能没听过。这是我们当地最大型的国有医院的经营团队出来单独设立的一家医疗机构,在浙江省内还是比较有话语权的。

我们三方合资成立了金华医疗,持有金华市医院100%的举办权。就这样的一个结构,但是物产中大是占大股,所以举办权是我们。政府方只占2030%左右(如图,政府方股权比例是34%——格菲注)。



说到金华市人民医院,这里要敞开来说一下我们盈利模式,因为医院其实是一个高投入的一个项目,所以我们基本上要从中找到自身的盈利点。金华市人民医院,它有一个IVF(即所谓试管婴儿——格菲注)辅助生殖的牌照,这个牌照就全国范围内非常稀缺,浙江省内只有五张,还是特别多的省份,全国范围内可能只有二三十张,就非常稀缺的一个牌照资源。当时我们收购这家拿到这家医院的举办权,之所以选举它也是因为它有核心的一个牌照资源,所以我们现在将这个牌照资源给它单独的盈利化了。

我们借助IVF的这个实验室,我们引进了美国新希望医学中心(新希望辅助生殖中心由美籍华人张进博士于2004年创建于美国纽约曼哈顿,是全美最早开展微刺激试管婴儿(Mini-IVF),也是目前全美最大的微刺激试管婴儿中心之一——格菲),它是全美在辅助生殖领域是排在前三的,它的实际控制人张进博士是华裔。他其实在这个领域绝对在行业内是属于绝对有话语权。所以我们跟他合资设立了一个浙江新希望医学中心这样一个专科诊所,未来它就是个盈利性机构,这个项目的投资回报率会高达50%以上



Q:跟通策医疗的这一块业务很像(详见格菲工作室在雪球发布的《我跨过半个中国去看你——通策医疗实地调研深度报告》https://xueqiu.com/8590250293/113127380——格菲注)。

A:对,类似。所以说其实我们获取综合性医院的举办权是有效果的,因为我们可以充分发掘里面盈利性单元,每个医院都有盈利性单元,只不过因为它是在一个非盈利性机构内,它的盈利能力不能得到很好的体现。

所以我们就通过我们这个实验室资源,我们成立专科诊所,提升我们的盈利水平。因为辅助生殖一共九道环节,其中第8和第9两道环节是必须是去美国做的。但是如果传统你要做IVF的话,你可能在金华市人民医院做,效果肯定不理想,肯定是在美国新希望中心理想。但是如果你单独去美国,你可能要花个四五十万,你觉得太昂贵了,而且太折腾了,需要往返多次。现在你不需要去那么多次,前面17道环节,你可以在金华市人民医院完成,最后再飞去美国新希望中心治疗就可以了。

因为现在大部分人群都是直接飞美国的,所以其实我们一方面为这些人群节省了很大一部分的成本,另一方面也为他们提供了便利性,所以我觉得它后期的市场回报率还是很高的。现在因为它涉及到中外合资,所以还在做相应的签批的手续,后续如果真正落成之后,我相信这个项目可以急速地解决我们大健康板块的盈利水平。

Q:大健康版块投入的话,前期都是咱们公司投入的?

A:对,所以它是一个高成本、高投入的地方,我们要打造盈利来源。我们接收这种综合性医院都是有迁建需求的,因为它不迁建、它不需要钱,它是不会卖给你的。就是因为它要迁建、它需要钱,所以它希望社会资本的介入。

像金华医院也是这样。它要迁新址,所以它需要社会资本融入到它本次迁建工作中,它就找了物产中大集团,跟我们合资,它迁建的费用是由我们出资的,所以说这是个大体量、大投资的项目。包括复星医药,它在医院方面也是投入了很多的钱,可能新建一个需要的钱更多。

我们现在就是我们拿存量的,因为新建一个对我们来讲,代价太大。首先,新建一个综合性医院,人力资源的储备会花费很长的时间和精力,还有成本。所以我们就选择一种比较便捷的、我们可以掌控的方式,就是我们拿到这种存量医院的举办权,这也非常庆幸于我们是国企背景,所以人家愿意跟我们合作。

这个是让复星医药和凤凰医疗非常羡慕的,我们拿到了综合性医院的举办权,通过这种方式来开发盈利性的项目。因为现在暂时不盈利,都是在投入,所以是有一个缓慢见效的过程的。我会慢慢找到它的盈利点,每一家医院收的时候都是有盈利的分析在的。我认为这个医院未来会为我带来哪些潜在的盈利点,所以我才会去获取它的举办权。

Q:我感觉咱拿的时机把握的非常好,这个时机基本上决定了溢价不会太高。

A:国有企业都比较抠门,你懂的,所以我们拿这几家医院的时候价格都尽可能压到最低。其实对他们来讲我们是很可信的合作伙伴,因为是国企背景的。如果是民营企业,比如复星医药去拿,人家不愿意跟他们合作,因为它是民营企业。

我觉得这就是属地性原则的优势。我们现在所有的综合性医院集中在浙江省内,因为在省内我们是说得上话的,如果出了省可能人家就不卖我们账了,所以我们现在所有的综合性医院的打造都是集中在省内。因为省内如果您细心挖掘还是会有很多合适的标的,只不过以前没有人想走这条路,现在大健康慢慢有很多成熟企业都在做了,包括我们的股东。

我们申请上市以后,浙江省交通投资集团它也开始介入大健康了,因为是我们股东,经常要跟他汇报工作,他还时不时问我们这个健康领域有什么发展战略?说是要向股东汇报工作,其实他也想看我们是怎么发展,想从中获知我们发展的是怎么一个思路。但是实际上他们后期介入,其实这个市场是先到先得的,抢占先机很重要,如果好的都被抢走了,你后期介入的可能你的发展空间就极度有限了。

Q:尤其这个生殖牌照很难拿。因为我调研过通策医疗,知道这块牌照很难拿。

A:对,很难,现在都开始溢价了。所以我们当时拿金华市人民医院是非常便宜的,后来我们比较了一下,像通策医疗拿其他医院的就是为了IVF牌照可能花大概十个亿左右,就为了拿一块IVF牌照,我们当时金华市人民医院拿下来也大概就五个亿左右。那还不是还不是牌照的资源,是迁建的费用,就是迁建的费用,他说需要这个钱。

其实从金华市民医院角度,他还没有充分会意识到IVF牌照的一个市场价值所在,它通常它就是我先建一个地址,这个需要多少钱,我要花多少钱,那就多少钱,就按照这个价格来定价的。如果现在去拿,就是慢慢你会发现,IVF牌照的这个市场价值认知度开始逐步提升以后,价格会水涨船高。所以要提前介入。

像通策医疗,明显对方就知道这牌照的价值,就开始漫天要价,然后就会进入一个漫长讨价还价的过程。但是复星医药比我们有底气,他们敢花钱。国有企业这种风险监管会相对比较到位,如果你溢价过高收的话,可能决策起来会有难度,所以我们就是提前布局,像这四家综合医院,未来的发展预期还是非常可期的。

Q:你们家有一个优势,就是国资背景,一手是政府资源,一手是企业资源,双方一整合,你们家这个裂变速度真是非常快。

A:谢谢,谢谢您的夸奖,其实我们现在的商业模式已经跟传统的那种流通企业的商业模式已经完全不同,就像您刚才说裂变这个词,我觉得用得非常精准。

Q:你们的商业逻辑,包括你们的战略管控各方面,你们都是基于你们原有的优势,而且没有脱离主业。这一点是非常难得的。

A:是,因为国资委管我们管得很严,脱离主业不能投。而且出于谨慎的原则,我们也不想介入一个不熟悉的行业,就刚才也跟你们反复强调,不熟悉的行业,就算我们这个商业模式再成功,介入到不熟悉的行业,其实你发展的空间也是很有限的,因为你不了解这个行业。我们的所谓的这个商业模式的价值,是因为我们熟知上中下游的痛点。这种角度下我们这个商业模式才有亮点,如果我们不了解的话,那其实我觉得没有发挥的空间,对吧?

Q:我感觉你们的空间太大了,你一旦裂变,你从这个行业跨到那个行业,很快,你现在已经有成熟的案例了,你再裂变的话,会很快很快的。

A:其实我们现在就处于一个成长期,就是从原先的这个传统的贸易流通商成长到供应链集成服务商的过程中,也许我们从我们现在财务数据,您看好像也没有太多的变化,但是实际上您看我们的商业模式就可以说明我们在这个朝这个方向紧密的靠拢,而且在靠拢的过程中,我们寻求向产业生态组织者转型的合理的路径,所以在这个过程当中,您可以发现我们的潜在的增长率是非常广泛的。

Q:咱这个公司的管理层,我虽然没见过,但是感觉出来整个商业模式的架构,包括战略管控,确确实实做的是非常完善。

A:对,我们领导非常开明,而且他对商业模式创新也是一直反复强调、反复研究。

Q:你们这一点有点像迪安诊断,它那个商业模式也是不断的往上升级。我觉得你们老总的思路跟迪安诊断的老大的思路很接近(详见格菲工作室在雪球发表的《迪安诊断,产业链中游的整合者:我跨过半个中国去看你——迪安诊断实地调研深度报告(上中下)》https://xueqiu.com/8590250293/column——格菲注)。

A:看来您对医药行业真的很懂,迪安诊断当时我们专门研究过这家上市公司,当时本身也考虑过这样一个合作,就是想收购迪安诊断。因为它也是作为我们医院医疗服务的这个重要的环节,它是可以嵌入到我们所有这些掌控的综合性医院里面的,所以我们之前谈过合作。

但人家不舍得卖,我们也没办法。因为当时曾经谈过,它本来想让我们参股介入的,但是我们说,如果我们并购重组还是要以控制力为先。如果没有控制力只是参股,又变成财务性投资,我们现在集团财务性投资其实数量还相对比较可观的,我们在严控。因为财务性投资有投资风险的,对我们来讲。

所以说其实我们现在是严控财务性投资,而且再融资也要求我们把财务性投资降到最低水平。所以财务性投资在避免的情况下,迪安诊断后期没有介入,但是的确您说到点子上,我们跟迪安诊断对标过很长时间,而且也跟他们实控人洽谈过很多轮。后来没有达成共识。我们要防控财务性投资,他们又不愿意放弃控股权,就这样擦肩而过了。

Q:我觉得就是迪安诊断如果说真要是有你们这个平台的话,他的发展速度会更快。

A:对,他其实非常看重我们所掌控的这些综合性医院。他觉得也是他下游的一个扩张渠道,所以其实当时双方是有合作共识的,可是就控制权的问题争持不下,然后又遇到再融资的困境。

Q:我觉得迪安诊断实控人有个最大的问题,就是短债长投。

A:对,他其实现金流是有困难、有问题的,所以他希望战略投资者的介入,但是他又不愿意放弃控制权

Q:他不想放弃控制权的话,这个事情就很难谈。

A:就找财务性投资人。

因为我们现在财务性投资基本不做了。我们下面只有一家公司,就是刚才跟您说的娱乐网投板块,下面有一家是中大投资,它是专门做财务性投资。只有这家公司是以财务性投资为主业的,那是它的主业,它自然可以做。其他成员公司的财务性投资,包括集团总部,都在极度压缩。所以就是因为这个问题没有达成共识,在合作方式上没有谈成。所以后来就擦肩而过,这个比较可惜。

Q:我觉得这个可惜不是你们,反而是迪安诊断。因为我们去调研过迪安诊断,从各个方面来看,都没有问题,但是短债长投就是它最大的问题。这个问题就很难解决,你只有通过股权这种方式来解决。但是我觉得它们创始人野心挺大的。

A:谢谢对我们的认可。

他还是很看好自己公司的,不然他也不会不愿意放弃控股权。其实现在民营上市公司都面临现金流的问题。迪安诊断就是个很好的案例。我们近期接触到非常多的上市公司,就是想让我们收购。因为刚刚跟您说过了,并购重组也是我们资本市场资本运作的一个核心的内容,所以接触了很多上市公司,包括迪安诊断,包括其他好几家上市公司都来跟我们洽谈战略合作。都是由我们投资部来接待。

所以说,其实像迪安诊断,我们认为它是一个很好的标的,就像您说的,其实它很好。但是一方面它下游资源需要扩张来支撑它自身的盈利能力,实现它现金流困境的一个有效缓解;另外一方面其实它也需要像我们这样的一个投资人。

Q:其实迪安诊断实控人,我觉得他自己心里也很清楚,但是他又舍不得。

A:对,是这样的。您对这个行业确实有一个非常深入的了解。

格菲心语:物产中大和迪安诊断,在商业模式上,两家公司确实有很多相似之处。笔者当初在迪安诊断调研时,就十分惊喜于这种商业模式的先进性,没想到,作为国企背景的物产中大,能够学习别人的长处,并结合自身的优势,从而转化为自身领域的独特的商业模式,其管理层,确实令人佩服!)



15、Q:集团公司2019年的业绩增长点主要在哪些方面?

A:业绩增长点其实还是供应链集成服务,这个主要是看成员公司项目获取的能力,但是其实我们业绩增长应该非常可期,我们2018年的预算,现在已经提前完成了,11月份的时候已经提前完成当年度预算了,我们在座的每一个人工资都多拿了,好公司您真的应该来。

Q:恭喜你们。

A:所以说我觉得2019年的应该会有望创历史新高。目前在做2019年预算。前两天我还在跑投资预算,我今天下午又要去成员公司调研,就是做投资预算,包括经营预算,成员公司也在上报。

我们的盈利模式,刚才已经向您简要介绍了,盈利能力都涵盖在其中,基本上还是这个模式,以垂直产业整合和综合集成服务商的模式,就是在这个商业模式中探究商业的盈利点,其实盈利点是大同小异的。

然后包括未来的这个资本经营,资本经营需要一段时间去物色,挑选合适的标的。基本还是来自于供应链集成服务,包括产融结合的这个价值输出。


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总结:

通过本次“我跨过半个中国去看你”物产中大实地调研之旅,近距离地接触通物产中大、深层次地了解物产中大,特别是与公司投资部总经理助理施心逸女士的深入交流,收获颇丰,感触至深,归纳起来要点如下:

1、体制机制创新,二次混改激发活力

物产中大是省属特大型国有控股企业,却在混改领域走在了全国的前列。相较于其他国有企业,体制机制会更加开放、开创性比较高,整体发展的动力和激励效应比较明显,而且市场化程度非常高,不像传统意义上的国企。

尤其是二次混改,可以发挥企业中各类人才的积极性、主动性、创造性,激发各类要素活力,实现员工与企业的“共创、共担、共享”。

2、商业模式可复制,“产业裂变”或是开始。

物产中大的供应链集成服务模式帮助产业链上中下游的企业降本增效,解决了行业痛点,尤其是垂直产业链整合模式,实现了跨行业复制。未来有望在多个产业进行“裂变”,使之实现可复制性,从而在流通领域找到“最湿的雪和最长的坡”,拓宽物产中大未来的发展空间。

3、大健康板块发展迅猛,未来将带来增量市场。

物产中大旗下子公司物产健康成立不到2年的时间,2017年医疗业务收入约13亿、运营的床位数约3500个,而复星医药2017年医疗收入约20亿,运营床位数约3800个。通过对比可以发现,物产健康的发展速度飞快,正在逐步缩小跟复星医药之间的差距。

且物产健康获得四家综合性医院的举办权,在依托综合性医院的人才优势、资源优势和品牌优势下,大力发展营利性专科医院,将为物产中大大健康板块,带来增量市场、提升盈利能力。

4、从产品经营到资本运营延伸,估值和业绩双提升。

物产中大由早期的产品经营开始往资本运营去延伸:在一些标的处于经营低谷时期介入,购得该优质资产的控股权,然后借助物产中大的诸多优势,帮助该优质资产迅速摆脱经营困境,然后转让其股权,取得项目收益。表面上看,是一种投资行为,实际上却是其商业模式重要的构成部分。

该资本运营不仅可以享用稳定的分红收益,而且项目收益可观,为物产中大的估值和业绩带来双重提升。

5、行业空间广阔,经营稳健高分红。

《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》国办发〔201784号,提出“培育100家左右的全球供应链领先企业,重点产业的供应链竞争力进入世界前列,中国成为全球供应链创新与应用的重要中心”,培育供应链龙头上升为国家战略。同时,在供给侧改革下,供应链行业集中度进入快速上升期,行业空间广阔。

物产中大作为行业转型龙头,一方面帮助中小企业熨平市场波动,一方面熨平行业周期性波动,经营稳健,且近2015年、2016年、2017年分红率分别为2.68%6.98%3.29%,高于同行业公司。

6、估值分析(以公司三季报为依据,按照TTM口径计算):

最新股价(元)

4.53

每股收益(元)

0.54

每股净资产(元)

4.21

PE

8.39

PB

1.08

ROE

13.3

PEG

0.23

PBG

0.03

PER

0.63

PBR

0.08

商誉占比(%

6.41

格菲剖析:

1、公司资产盈利能力指标ROE较佳

2、公司静态资产价格指标PE略低

3、公司静态资产价格指标PB较佳

4、公司估值与成长性的匹配性指标PEG颇佳

5、公司估值与成长性的匹配性指标PBG颇佳

6、公司估值与资产盈利能力的匹配性指标PER较佳

7、公司估值与资产盈利能力的匹配性指标PBR颇佳;

结论:

公司整体估值略低,产业“裂变”速度飞快,

未来有望成为中国流通领域的“巨无霸”!

主创分析师: 李 阳先生

贸易流通行业分析师:于 凯先生

贸易流通行业分析师:李海静女士

责任编辑:高献新先生

青岛格菲投资研究工作室

2019年1月2日

注:关于“格菲工作室”

“格菲工作室”系由数位投资界资深人士联袂多位实业家,于2017年秋季共同发起的、专注于投资标的基本面研究的二级市场投资团队。

“格菲工作室”旗下品牌包括:

1、“我跨过半个中国去看你”(上市公司实地调研深度报告)

https://xueqiu.com/8590250293/column;

2、“大义觉迷录”(投资理念专著)

https://xueqiu.com/8590250293/column;

“格菲工作室”的主要标签如下:

1、不盯盘;

2、不研究K线;

3、不猜测市场;

4、不妄揣政策;

5、不允许说上市公司的代码;

6、必须始终满仓;

7、只专注于投资标的的基本面的研究;

8、无它。

正是由于此,“格菲”自成立之日起,即“特立独行”、即有别于市场上几乎所有的私募、公募,成为股票投资业内一个“另类”的存在。

守拙者,

或许就是这个市场上最聪明的人,

更是真正的勇士。

青岛格菲投资研究工作室

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